¿Qué es exactamente una hoja de ruta cuando gerenciamos?. Simplemente la enumeración de los acontecimientos y tareas necesarias para llegar al fin de lo que nos proponemos. Esto tan sencillo, requiere que tengamos claro hacia dónde vamos y cual es la meta, la que no es necesariamente más que una nueva escala que nos llevará a la próxima hoja de ruta y etc, y etc.
El trabajo del consultor en este caso, ayuda a delinear el o los objetivos que no siempre son absolutos, y que muchas veces obligan a crear varias hojas simultáneas, en particular, cuando los escenarios son difusos y nos invitan a elaborar el famoso plan B en el arranque del A.
Lo habitual, es producir un solo plan con variantes y en algunos casos, dos planes simultáneos y no más para un objetivo prefijado, porque hay pocas actividades empresarias que requieran de planes tán lábiles y de últimas, en esos casos, termina ganando la improvisación ya que termina siendo más efectiva.
Nuevamente el trabajo del consultor es el de separar la paja del trigo para poner en evidencia, los canales que desacreditan el planeamiento o peor aún, lo burocratizan. Estas situaciones suelen producirse, por el habitual rechazo a lo nuevo o por la natural entropía de las organizaciones, que en cualquiera de los casos, pretenden y muchas veces lo logran, bajar el nivel de adhesión al plan, para que prime la improvisación.
En mi experiencia, en ninguno de los casos que me encontré con esos conatos de boicot, obedecían a intereses malsanos, muy por el contrario, la búsqueda de aquellos que volteaban el plan, obedecía a obtener beneficios inmediatos, logrados con la experiencia de “que siempre se hizo así”. En algunos casos incluso tenían razón, pero lo que quedaba en evidencia era, la falta de conocimiento del método en el caso de la organización o del procedimiento específico en el caso del consultor, lo que llegaba a la postre, a planes pobres que estallaban y que luego se reevaluaban hasta llegar a planes eficientes.. Cuando la organización finalmente soporta el estadio inicial y quiebra la inercia, el método suele obtener adhesiones muchas veces exageradas y como todo, cada maestro con su libro.
Tal como vimos, la hoja de ruta puede variar tanto en el sentido como en la dirección de las tareas, dependiendo de los caminos que se decidan a lo largo del trabajo.
Cuando los objetivos son claros y los procesos conocidos, entonces puede trabajarse con sistemas similares al PERT, incluyendo diferentes caminos, algunos menos críticos que otros. Se puede apelar también al sistema GANTT, bastante menos preciso y más sencillo y sus correlatos de software como el Microsoft Project por ejemplo.
Pero lo habitual es encontrarnos con planes donde hay incertidumbre en los procesos o tareas para llegar a la meta. En esos casos, la investigación de los procesos se incluye y se prevee a priori el alcance de la inversión de recursos y de tiempo.
Siempre nos preguntamos:
¿Qué hará falta para llegar a esto?. Si lo sabemos, lo contestamos y si no, salimos a buscar la respuesta.
Lo que interesa, es aprender a trabajar con planes, eso significa aprender a permitirse a soñar y luego a buscar la forma de cumplir ese sueño. De este modo, la vida es un juego más divertido o por lo menos, con mejores posibilidades de lograr las metas. El punto central del trabajo del consultor, el más importante quizás, empieza en el momento en que el plan está elaborado o por lo menos esbozado.
Hay un trabajo permanente y sistemático que empieza desde el espacio de abogado del Diablo del mismo plan donde el consultor fue protagonista. Un plan que no pueda defenderse de ataques previstos de entrada, es probable que fracase al primer escollo. La tarea siguiente, es recordarle a los actores de la empresa, que el plan existe y que hay un compromiso para cumplirlo, y la verdad, es que ambas tareas son muy sencilla de hacer, tan simples son, como mover brazos y piernas y de ese modo, estar nadando. Hay que hacerlo y por sobre todas las cosas, mantener la premisa de seguir flotando y de nadar para allá.
Mario Perelrozen
